En styreevaluering er en årlig samtale om hvordan styret faktisk jobber – ikke om hvordan selskapet går. Den tar en time, den krever ingen konsulent, og den er en av de få øvelsene der et lite styre kan bli merkbart bedre uten å koste penger.
Aksjeloven krever den ikke. Det er likevel verdt å gjøre, av en enkel grunn: et styre som ikke vurderer seg selv, fortsetter å gjøre det samme uansett om det virker. I små selskaper betyr det oftest at møtene handler om forrige måned, mens de sakene som avgjør de neste tre årene, aldri kommer på agendaen.
Hva er det egentlig du evaluerer?
Tre ting, og bare tre. Alt annet er selskapets resultater, som er en annen samtale.
Kompetanse: har styret den kunnskapen selskapet trenger nå – ikke den det trengte da styret ble valgt?
Informasjon: får styret det det trenger, tidsnok til å kunne bruke det?
Tidsbruk: går møtene til det som betyr mest, eller til det som er mest akutt?
Det er nyttig å holde disse tre atskilt. Et styre kan ha helt riktig sammensetning og likevel være ubrukelig fordi tallene kommer kvelden før møtet.
Har vi rett kompetanse?
Start med å skrive ned selskapets tre største utfordringer de neste to årene. Ikke styrets sammensetning – utfordringene først. Skal dere inn i et nytt marked, bygge opp en salgsorganisasjon, forhandle refinansiering med banken, eller forberede et eierskifte?
Så spør: hvem rundt bordet har gjort noe av dette før?
Svaret er ofte «ingen», og det er ikke en fiasko. Det er en opplysning. Et byggfirma med et styre som består av to eiere og en revisor, har god kontroll på tall og fag, men ingen som har vokst en bedrift fra 10 til 30 ansatte. Da vet du hva neste styreplass skal brukes til – og det er en mer nyttig konklusjon enn en poengskala fra 1 til 6.
Se samtidig på arbeidsdelingen. Har styret en leder som faktisk leder møtene, eller er styrelederrollen bare en tittel i Foretaksregisteret? Rollen som styremedlem innebærer plikter som ikke forsvinner fordi vervet var en vennetjeneste, og et medlem som ikke deltar, er en risiko for både selskapet og seg selv.
Et spørsmål som pleier å avsløre mest: «Når sa styret sist nei til noe daglig leder ville?» Er svaret «aldri», har du ikke nødvendigvis et enig styre – du har kanskje et styre som ikke har noe reelt beslutningsgrunnlag, eller som ikke opplever at det har en jobb å gjøre.
Får vi riktig informasjon i tide?
Dette er den delen som er lettest å forbedre, og som gir mest effekt med en gang.
Gå gjennom de siste fire innkallingene. Når kom sakspapirene? Hva inneholdt de? Aksjeloven § 6-15 krever at daglig leder underretter styret om virksomhet, stilling og resultatutvikling minst hver fjerde måned – men et styre som bare får lovens minimum, kan i praksis ikke føre reelt tilsyn i et selskap som beveger seg raskt.
Still disse spørsmålene, og vær ærlig i svarene:
- Får vi tallene tidsnok til å lese dem, eller deles de ut i møtet?
- Ser vi resultatet mot budsjett, og en likviditetsprognose framover – ikke bare regnskapet bakover?
- Får vi noe om det som ikke står i regnskapet: kundekonsentrasjon, ordrereserve, sykefravær, gjennomtrekk, store klager?
- Blir dårlige nyheter meldt når de oppstår, eller på neste ordinære møte?
- Vet vi hva som er selskapets fem største risikoer, og når vi sist snakket om dem?
Det siste punktet er nesten alltid det svakeste. Styrets viktigste jobb er å se det som kan velte selskapet, og det krever at noen har skrevet ned hva det er. Tapet av den største kunden, en nøkkelperson som slutter, en leiekontrakt som utløper, en refinansiering som ikke går gjennom. Ansvaret for å ha oversikten ligger hos styret – se styrets ansvar i et aksjeselskap.
Blir svarene dårlige, er løsningen ikke å be om mer materiale. Den er å avtale en fast rapportmal og en frist: tre til fem dager før møtet, samme oppsett hver gang. Fest kravet i styreinstruksen, så slipper dere å ta det opp på nytt hvert kvartal.
Bruker vi møtene på det viktigste?
Ta fram protokollene for det siste året og fordel sakene grovt i tre bøtter: drift og historikk, beslutninger, og framtid og risiko.
Mønsteret er forutsigbart. I de fleste små styrer går det aller meste av tiden til den første bøtta – gjennomgang av tall som allerede er kjent, og orienteringer som kunne stått i en e-post. Det er behagelig, fordi ingen blir uenige om fortiden.
Prøv en konkret endring til neste år: sett strategi- og risikosaken først på agendaen, ikke sist. Rekkefølgen alene flytter tid, fordi det som kommer til slutt, alltid får det som er igjen av timen. Framgangsmåten for innkalling og protokoll står i styremøtet: innkalling og protokoll.
Se også på om det faktisk blir vedtak. Protokoller fylt med «styret tok saken til orientering» er et symptom: sakene kommer for dårlig forberedt til å kunne avgjøres, eller de hører ikke hjemme i styret i det hele tatt.
Slik gjør du det i praksis: Sett av 45 minutter på siste styremøte i året. Alle svarer skriftlig på de samme fem spørsmålene på forhånd – to setninger per spørsmål er nok. Styreleder sammenstiller svarene anonymt, dere går gjennom dem, og møtet ender med maks tre konkrete tiltak for neste år. Protokollfør tiltakene, og sett dem opp som egen sak på første møte til høsten. Uten den oppfølgingen blir evalueringen en vane uten virkning.
De fem spørsmålene
Bruk disse hvis du ikke vil lage egne. De dekker det vesentlige og er korte nok til at folk faktisk svarer:
- Hvilken kompetanse mangler styret, målt mot selskapets viktigste utfordringer de neste to årene?
- Hva burde vi fått informasjon om i år som vi ikke fikk – eller fikk for sent?
- Hvilken sak brukte vi for mye tid på, og hvilken for lite?
- Er det noe du har vært i tvil om, men ikke tatt opp i møtet? Hvorfor ikke?
- Hva er selskapets største risiko akkurat nå, og har styret en plan for den?
Spørsmål 4 er det som gjør øvelsen verdt tiden. Det er nesten alltid noen som har lurt på noe – om en kundekonsentrasjon, et uttak, en avtale – uten å si det høyt fordi stemningen var god. Den informasjonen er gratis, og den er ofte den mest verdifulle i hele runden.
Ofte stilte spørsmål
Er styreevaluering lovpålagt?
Nei, aksjeloven krever det ikke av små aksjeselskaper. Det er en frivillig praksis, men en av de mest lønnsomme: den koster en time og avdekker gjerne både et kompetansehull og et rapporteringsproblem.
Hvem bør lede evalueringen?
Styreleder, i de fleste små selskaper. Er styreleder også daglig leder og eier, blir egenvurderingen tynn – da er det en god grunn til å hente inn ett eksternt styremedlem som kan stille de ubehagelige spørsmålene. Bruk eventuelt en ekstern fasilitator hvis det ligger en uavklart konflikt i styret.
Bør daglig leder være med?
Del møtet. Første del med daglig leder til stede, om samspillet mellom styret og ledelsen og om rapporteringen. Andre del uten, om styrets eget arbeid, sammensetning og om hvordan ledelsen følges opp. Begge deler protokollføres, men anonymiserte enkeltsvar trenger ikke inn i protokollen.
Hva gjør vi hvis evalueringen viser at et styremedlem ikke fungerer?
Ta det opp direkte og tidlig, og husk at det er generalforsamlingen som velger og skifter styremedlemmer – ikke styret selv. Ofte er problemet kapasitet, ikke vilje, og da kan en ryddig avgang ved neste valg være beste løsning for alle. Hvordan valget formelt gjennomføres, står i generalforsamlingen.